精华简文“钓鱼打猎海底捞法 找出隐形领导人
求才很难，找到优秀领导者更是一大挑战。除了向外寻求人才，公司内其实也可能卧虎藏龙。三种方法，帮助企业主动挖掘「隐藏版人才」。
人才荒，让企业叫苦连天。
人力资源机构万宝华的最新调查警告，全球人才短缺问题正在加剧，是自二○○七年以来最严重。
尤其，管理阶层领导人的短缺，更让企业头痛。勤业众信（Deloitte）公布的《二○一六年全球人力资本趋势报告》里，高达八九％的受访企业都将「领导力」视为重要或非常重要的议题。
「跟我们合作的每家公司，都担心找不到或留不住领导人才，」主管培训顾问詹勒指出，许多企业坦承，他们的主管继任人才准备度不足。
企业要如何预防领导人才的补给线（pipeline）出现缺口？
千里马可能就在你身边
最常见的策略，不是藉由主管培训计划育才，就是向外挖角来补足人才版图。但专家都提醒，其实还有另一种解决办法，就是向公司内部寻才。
管理顾问艾丁格与赛恩在《隐形领导人》（The Hidden Leader）一书指出，企业高管经常抱怨可用的人才不够多，事实上，人才往往来自意想不到的地方。
公司的每个职位上，都可能卧虎藏龙，隐存着极为低调、但有领导潜质的员工。他们并非主管，却能以出色的工作表现和个人魅力，提高周围所有人的效率。
最重要的是，作者指出，隐形领导人都有四种关键特质：展现诚信、以「关系」领导、专注于成果、以客户需求为中心。
为了找出这种人才，让公司受益于他们所带来的积极影响，企业必须更认真、用更好的方法来找人。
企管顧问蓝恩、拉玛洛和埃米里岳最近在《麦肯锡季刊》撰文指出，很多明日之星未被发掘，有三个常见的原因：一、企业的规模太大，人才容易被复杂的组织流程给忽略；二、筛选上的偏见（例如对种族、性别或年龄的先入为主成见）；三、高阶主管的领导人标准太狭隘。
主管的寻才挑战，就是要克服「企业规模、筛选偏见、狭隘标准」这三大障碍，而且「关键就在于，要采取主动。」
过去，企业多仰赖「收获法」来寻才，也就是要怎么收获，先怎么栽，领导人才是「种」出来的。这种方法虽有必要，但是太被动，三位作者认为，所谓的隐形人才，就是那些不在「标准晋升管道」上的员工，很难被用传统方式选才的主管发现。
所以，他们提出了三种更积极主动的做法，来发掘那些隐而未见
狩猎法：主动扫描可造之才
一个简单但有效的方法，是由管理者有系统地扫描单位中，那些目前不在高潜力人才名单，但却大有可为的个人。先确定初步人选，再替这些人设计一套培育方法，开发领导潜能。
例如，一家全球性工业制品大厂的事业部高管有次发现，内部送上来的未来干部名单，清一色是男性，于是他下令所有主管回到各部门，主动寻找有领导潜质的女性员工，结果真的发掘出好几位本来没被锁定的优质人才。
不仅这样，各种科技应用，也愈来愈有利于企业「狩猎」。
许多公司现在都有强大的人事资料库，可以扫描员工的教育和训练背景、过往的工作史、有没有领导经验。从搜寻中往往可以发现，优秀人才为何蛰伏在你的公司中。例如，有些人条件很好，但因曾有不愉快的经历而心灰意冷；有些人起初被看好，后来却没有继续成长；有些人则是跟某个主管处不来，或能力未被组织看重。
Google就是善用狩猎法的佼佼者，擅长从资料分析掌握领导者与其团队的绩效，从中获得启示，再用来寻找和培养新的领导者。
未来，当先进的人力分析法（people analytics）逐渐成为主流，企业将得以更有效地进行搜索。
钓鱼法：用诱饵让人才上钩
「狩猎法」是主动使用新的方法，寻找隐而未见的内部人才，「钓鱼法」则是使用「诱饵」，鼓励他们上钩。
一个有效的方法，是针对创新或品质控制等方面的优异表现，给予奖励。另外，当非主管职的员工展现激励人心的领导力、解决问题或协同合作的技能时，主动提供奖励，也都是挖掘隐形人才的方法。
全球最大职场社群网站LinkedIn为了避免内部拔擢人才的同质性太高，在二○一六年推出「安静大使」（Quiet Ambassador）计划，目的是找出过去常被公司忽略的内向型领导者。藉由强调内向性格者同样也能发挥领导力，鼓励内向人才接受挑战。随着第一次试点的成功，LinkedIn已打算在今年扩大推出。
另一个案例，全球最大的人事顾问公司艺珂（Adecco）从一一年开始推动「寻找CEO接班人计划」（CEO for One Month），提供年轻人到企业实习历练、提升就业能力的机会。
二○一六年，总计有超过五万四千人申请，许多申请者都是才华洋溢的年轻人。地区选出的候选人可以跟着艺珂在当地的CEO实习一个月，最后脱颖而出的人选，就可以获得前往瑞士，跟随艺珂集团CEO德海兹（Alain Dehaze）实习的机会。
钓鱼法要成功，要看有没有对的诱饵：先了解公司需要什么样的领导人，再设计一套相应的对策。艺珂所设计的计划，不仅让它找到了许多外界的潜在领导人才，也成为吸引内部员工参与的好方法。
拖网法：扩大＋深入挖掘
发现隐形人才的第三种方法，是更深入、更大范围地进入员工的工作环境去挖掘人才，也就是所谓「拖网法」。因为，哪些员工具有领导能力，他们的同事和部属，有时会比公司的高层更加清楚。
一个最简单的方法，是利用「群众外包」概念，要求公司员工推荐具有特殊才能的同事，再一一访谈这些被提名者，以便了解他们是否具备领导潜能。
另一个方法，是利用社交网路分析工具，正确地描绘出公司内部的人际社交网络；有些公司则是藉由员工调查，找出哪些人在帮助组织有效运作上，发挥了重要、有影响力的作用。一旦确认这些人是谁，高层主管就可以进一步评估他们的潜力。
一家最近收购了日本医疗器材公司的美国业者，就是采用拖网法，确认要从被收购企业中，保留哪些人才。
他们先进行调查，要求每个员工选出公司里，十个自己最信任和尊重的人。然后，再把这份名单，与年度考绩、销售业绩等指标相互参照。最后，那些获得正面评价的影响力员工，都在新的公司里得到了领导职位。