组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，要使其成员的长处都发挥出来，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。
同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。
组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
在一个由人构成的组织里，绩效精神意味着它产出的“能量”要大于所投入的全部努力。这意味着“能量的创造”。不过，这不是用机械手段来实现的。从理论上来讲，机械装置的最佳状态只能保存“能量”，而不是创造“能量”。只有在精神领域中，才能使产出大于投入。
士气并不意味着“说教”。如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是：
1. 组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。
2. 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
3. 对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。
4. 最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直（诚实）是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。
领导是一种工作
领导是一种工作。领导（leadership）这个词现今是越来越时髦了。一家大银行的人力资源副总裁曾经态度非常诚恳地打电话跟我说：“我们希望你能办个研究班讲一下如何获得超凡魅力。”
当前，关于领导能力和领导素质的书籍、文章和会议遍布于每个角落。似乎每位CEO都必须看上去像一个精力充沛的联盟骑兵将军，或者会议室中的猫王埃尔维斯·普莱斯利（Elvis Presley）。
当然，领导能力的确非常重要。但是，现在它与我们所吹捧的领导能力有很大的不同。它与领导素质关系不大，与超凡魅力更是没什么联系，它很平淡，并不浪漫，而且有点儿枯燥乏味。领导能力的本质是一种工作表现（performance）。
首先，就领导能力自身性质而言，它并没有好坏之分，领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。
有效的领导并不是依赖于超凡的魅力。艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是卓越有效的领导者，但是他们并没有什么特别的魅力。同样，康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer）作为第二次世界大战后重建联邦德国的总理也没有什么超凡的魅力。
即使于1860年担任美国总统的林肯也根本谈不上有什么魅力。林肯出身贫寒，来自边远地区，骨瘦如柴，举止毫无优雅可言。第二次世界大战期间的丘吉尔一副十分痛苦、遭受失败、濒临崩溃的形象，但最关键的是在战争的最后证明了他的领导是正确的。
事实上，超凡魅力正在成为领导者的梦魇，它会使领导者们变得顽固、深信自己永远是正确的，而且不会改变。在古代历史上，这种事情频繁发生，亚历山大大帝是一个例外，他的过早逝世使他免于成为失败者，而留给后人的是他的卓越成就。
实际上，超凡的魅力本身并不能保证领导者的有效性。在入主白宫的总统中，肯尼迪总统可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分显赫，很少有哪位美国总统比他的成就小。
同样，也不存在像“领导素质”或“领导个性”这样的东西。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利、麦克阿瑟都是第二次世界大战中高效的著名领导者。但是，在他们中间几乎没有人同时拥有所谓的“个性特征”或“素质”。
工作、责任和赢得信任
既然领导能力不等同于超凡魅力和个性特征，那么，什么是领导能力呢？首先要注意的一点就是：领导是一种工作——那些最有超凡魅力的领导者对此一而再、再而三地强调，比如说，恺撒大帝、麦克阿瑟将军或者蒙哥马利将军；关于企业界的一个例子则是1920～1955年间，领导通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆。
有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考，并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确立目标、明确优先权、确定并保持标准。
当然，他同样需要妥协，实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大声宣布这是一个正确的选择。
目标是区分正确领导与错误领导的工具。一个人在现实约束条件下做出的妥协（可能包括政治、经济、财务或者人的约束因素）是与他的使命或目标相一致还是背离了初衷，就可以界定他是不是一个有效的领导者并起着决定性的作用。
另外，他是否坚持一些基本标准（并能够事必躬亲）或者自己可以违反这些“标准”，这些决定了这个领导者身边是否有忠实的拥护者，或者只有虚伪的趋炎附势者。
领导者要将领导视为一种责任而非职位或者特权。有效的领导者从不纵容下属，但是，当出现问题时——通常这些问题会经常出现，他们不会责怪别人。
如果说丘吉尔是一个能够清晰地界定使命和目标的领导者，那么，第二次世界大战期间美国军队总司令马歇尔则是一个能够承担责任的领导者。杜鲁门的名言“所有问题到我这里结束”仍然是对正确领导的最好诠释之一。
然而，正是因为有效的领导者知道他最终（而不是任何其他人）要承担责任，所以他不怕同事和下属能力出众。而那些“错误”的领导者总是发动清洗行动，生怕自己的职权地位受到威胁。但是一个有效的领导者希望自己有得力的助手，他鼓励、督促他们并且真诚地表扬他们。由于他要为同事和下属的失误最终负责，因此他将同事和下属的胜利也看成是自己的胜利，而不是看成一种威胁。
领导者的个性也许很虚荣、自负——麦克阿瑟将军几乎就自负到了病态的程度；或者他很谦逊——林肯和杜鲁门谦虚地以至于几乎有点儿自卑情结。但是，这三位领导者都希望身边有能力出众、独立、自信的人才，他们鼓励同事和下属，并表扬和提升他们。能做到这一点的还有在欧洲战区担任最高指挥官的艾森豪威尔将军。
当然，有效的领导者都知道这样一个风险性问题：有能力的人通常都雄心勃勃。但是与领导一群庸才相比，这种风险性问题不值得一提。对于一个领导者而言，他还知道，最大的失败是在他刚去世或离职时，整个组织一下子就崩溃了，这样的公司经常出现。有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能量并利用他们的远见卓识。
有效的领导者还需要赢得信任，否则他就不会有追随者，并且，领导者的唯一定义就是拥有跟随者。信任一个领导者并不一定要喜欢他，也不必要总是与他意见一致。信任是坚信领导者言行一致。这种信念已经流行了很多年，它叫做诚信。领导者的行为与信仰必须是一致的，至少是相互协调的。这也是一个古老的至理名言，有效的领导者不是以聪明为基础，他是以言行一致为做事的出发点。
当我打电话把这些告诉银行的人力资源副总裁时，经过很长时间的沉默后，她说：“这与我们多年来所了解的对有效经理人的要求并没什么两样啊？”
而事实就是如此，或许很多企业意识到了这些，但实际上却并没有做到。
内容摘自｜《管理：实务篇》《德鲁克管理思想精要》
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