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导读：现代社会，讲求效率，竞争激励，如果你没有高的执行力，高效率，很快就会被社会淘汰，如何才能在最短的时间内，以最快的速度提升企业竞争力，调整企业战略，响应社会发展的要求。那就是实施更好、更简洁的工作流程，将复杂的问题简单化！ 简单点，把产品设计的简单点。 微信刚上线“摇一摇”功能时，马化腾曾不无忧虑的给张小龙发了封邮件：我们是不是应该仔细考虑一下，如果竞争对手来模仿，会不会在上面叠加一点东西，就说他创新了。 张小龙则是很霸气的回应：我们的功能已经做到极简化了，竞争对手不可能超过我们的，因为你要超过我们就得加东西，一加，就超不过我们了。 增加功能，跟消费者购买之间并没有直接联系 很多企业在做产品时，为了提升产品的竞争力，习惯性增加功能，以为每增加一项功能就增加了一份竞争力，其实，这只是企业产品开发人员想当然的想法。消费者并不这样想，或者说你增加不增加一项功能，跟消费者买不买你产品之间并没有直接关联。 对，尽管这个结论很打脸，但事实却是如此。拿发展演进最具代表性的汽车行业来说，完全可以看到产品功能的增加跟消费者购买几乎没毛关联。 在汽车厂商想当然的认为7座汽车会带来革命性的突破时，结果在市场上却鲜有人问津。 厂家想的是增加座位后，一家人无论去哪里一辆车都够了，其乐融融相亲相爱的一家人在一起，多好。可消费者怎样想的呢？我想去哪就去哪，干嘛非要一家人挤在一起，烦都烦死了，我需要自己的空间，需要自己的路。于是，7座轿车被市场无情抛弃，空间更简化、更灵活以甲壳虫为代表的紧凑型轿却在欧洲风靡。 汽车的功能很多，你要了解完一部汽车的所以功能没有一天是不行的。但实际上真正有竞争性的革命性的也就一个，即自动挡。这是真正让汽车具有竞争力，并且消费者购买时是可以忽略价格的。 下一个功能是什么呢？是无人驾驶。但在向无人驾驶挺进的空档期，依然会看到无数无关痛痒的功能被叠加到汽车身上，以为这是竞争力的体现，以为消费者会为此买单。结果是，新的汽车并不是叠加了功能而销售出去的，而是因为不断的降价和强大的营销才完成销售的。 无数的商业行为告诉我们，复杂总是被简单打败 谁能说其他行业不是这样的呢？手机，当初的按键功能已经相当丰富了，但乔布斯的iPhone却只有一个按钮，简单把复杂彻底给秒了。 说到这里，还是有人不服气：窦老师，你说的都是苹果、汽车都是大工业，不具有代表性，好，咱接着来。这样的商业案例举目皆是。 高傲的钢笔把毛笔赶进了收藏室，怎么也想不到自己会败给简陋的连小三都算不上的签字笔。拉面抻的再筋道也卖不过擀面皮。他们并不是败给了自己，完全是败给了简便。 康师傅、统一的各种料包、各种口味、各种油包都要做到极致了。结果呢，消费者嫌麻烦，也不管你是红烧还是油炸的，选个简单的好了——“北京方便面”，小小一个料包，就是点盐加胡椒粉，你想揉碎吃煮着吃泡着吃都行，随便。统一与康师傅相杀多年，只想着加功能了，结果被极简的北京方便面给比了下去了。 餐厅在想办法增加菜品时，西贝莜面却在简化菜单，因为人们常点的也就那4、5样菜，你搞那么多菜品，光翻菜单能把手翻麻了，不单是顾客的时间浪费在翻菜单上了，服务员也跟着遭罪，站旁边也不是走也不是，在边站着吧，顾客咋也选不好，一离开他就喊“点单”。产品设计成这样，你还想挣钱，不骂娘都是好的。还有那个逆天的“好市多”超市，也是将SKU做到极简的典范。 包括手游市场，更是简单占据了绝对主流，这样的例子太多了，窦老师也就不再举了。 简单，其实一点也不简单 有人说，为什么简单反倒受欢迎了呢。 首先，现在大家生活、工作都处于快节奏中，简单、直接的消费体验才是大家更容易接受，更能形成潮流的。 同时，现在的产品竞争已经完全进入到了包装过度、功能过度的阶段，当人们都在习惯性增加功能时，你一定要想办法简化自己的功能。简单点，再简单点，反倒是能够迅速突围的好方法。 当然，简单，并不是简单的去功能、去包装。而是在充分理解消费行为和消费体验上的化繁为简，就像武林高手的“无招胜有招”。简单点，其实一点也不简单。 文/窦林毅 图/pixabay.com

常怀感恩之心一直被人们认为是应该有的生活态度，企业对员工好，员工就应感恩企业并积极投身到工作中，有的甚至被列为了企业文化的一部分。企业感恩文化的宣导，真的能够留住优秀员工，激发员工的工作热情吗？ 今年八月，任正非在界浙商高峰论坛上说的一番话，让台下的企业家一片哗然：“如果员工感谢华为，那我相信华为是做错了，一定是我（华为）给他多了”。 言下之意，拿到这份待遇的员工都理所应当的“配”，如果他认为自己不配，还需要感谢公司、感谢老板，那只能说明他是不值钱的庸才，是华为走眼了。 招了一堆庸才的企业能有什么前途？ 但是让员工感恩的公司、老板并不少见，有几家公司的年会不唱《感恩的心》，不配上手语表演的？ 好像这样一感恩，团队就凝聚了，员工就忠诚了，业绩就上来了，老板就伟岸了。 我擦，这可能么？ 要是这样管用的话，那老板们还不如请现代女德教母丁璇来给员工讲讲三从四德呢，说不定家家都能成世界500强。 为什么企业不该提倡感恩文化呢？ 1.需要感恩的往往是庸才 我认识一个非常知名的企业管理专家，他曾经说过一句话：“天才嘛，都是有脾气的，都是需要迁就的。” 你还别不相信，这个说法真的是有科学依据的。 荷兰阿姆斯特丹大学的学者马泰斯·巴斯就曾经在一组实验中发现，“有脾气”的被试者往往创造力更高。研究发现脾气可以激发人的肾上腺素、勇气等一系列元素。 所以高水平的员工常常是有点脾气和自负的：我根本就不需要感恩老板，因为我所得到的一切都是因为我付出了相应的高水平劳动。即便这个老板和企业不在了，我凭着自己的本事，不管到了哪一方天地，我还是会有饭吃。 对人才而言，他们浑身都是本事，哪里都是机会，根本就不需要把感恩和忠诚挂在嘴边上，只会用实干来回报自己拿的这份钱。 但是庸才就不这样，因为如果没有这家企业，那他真的可能就吃不上饭，他拿的这个待遇可能真不如他付出的劳动“值钱”。 所以他需要时时刻刻迎合老板，把感恩挂在嘴边上，生怕老板解雇了自己，就要饿肚子。 如果不是心虚，为什么需要感恩老板呢？ 2.钱和机会给到了，还需要员工嘴上的感恩么 好多企业强调感恩，无非就是两个目的，一个是想要建设所谓感恩文化，增强团队的凝聚力和员工忠诚度，提升业绩；另一个就是老板的“孤独心态”作祟，满足一个中年人肿胀的被需要感。 但是企业有办法让员工嘴上感恩，但有办法让员工心里感恩么？ 还真别说，有！ 杰克·韦尔奇就说，员工工资最高的时候企业成本最低。 举个例子，大家知道中国哪家民营企业的人均利润最高？ 不是我们知道的BAT，也不是任何我们所熟知的暴利企业，而是河南一个小城许昌的名不见经传的商场——胖东来。

导读：很多管理者认为，优秀的团队必然全部要由顶尖的人才组成。而用好那些顶尖的精英们，只需要给他们足够的资源然后放心大胆让他们去做事就可以了。然而事实并非如此，那些由拔尖者组成的团队太容易失控，反倒是那些员工整体智商水平并不是那么高的团队更容易获得成功。这是为什么？我们不妨从“鸡群效应”说起。 鸡是群居动物，而且计算鸡的生产率很简单，只需要数数鸡蛋就行了。威廉首先选择了产量一般的普通鸡，然后让这一群鸡独自生存繁衍直到第六代。随后，他将生产力最强的鸡挑选出来，创建了第二个鸡群，称之为超级鸡。在超级鸡群中，只选择每一代最高产的鸡来生息繁衍，通过这样的方式，他想保证每一代都比上一代更强。 超级鸡群同样生息繁衍了六代。最终的结果却出人意料。第一群普通鸡表现都还不错，它们身形结实、羽翼丰满，鸡蛋产量持续增加。但在第二个超级鸡群里，除了三只鸡外，全死了。那三只鸡把其他的鸡都啄死了。高产的鸡通过挤兑同伴才获得了成功。超级鸡实验的结果，被威廉·谬尔命名为“鸡群效应”。 一位成功的女企业家Margaret Heffernan 发现现代职场中同样存在着这样的效应，她还发现将此效应运用好的人，都是那些卓越的领导者和管理者，而将此效应运用好的企业，也往往都是那些高效和成功的企业。 1、成功的团队有三个特点 许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。结果也和威廉的试验如出一辙：那些拔尖者野心勃勃的，造成了组织功能失调，还出现了各种资源浪费。如果成功实现高生产率的唯一途径是通过抑制对手的生产率的话，那就更迫切的需要另外一条路和更多样的生存方式。 到底是什么造就了一些团队，比其他团队更加成功，更加高效？麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者，并将他们分成了几组来解决非常困难的问题。结果显示，那些表现优异的团队，并不只是拥有一两个超高智商的人的团队，也不是那些整体智商水平最高的团队。反之成功的团队有三个特点： （1）他们都有较高的社交敏感度，同理心测试得分最高的团队解决问题的能力最强。 （2）成功的团队给了每个人相同的时间，这样没有人成为主导，也没有任何人可以搭便车。 （3）成功的团队有更多的女性成员。 社交灵敏度和女性员工，这两项原因其实体现了团队中的人是都有更多的同理心，能够控制情绪、理解他人，拥有换位思考的意识。在一个群体里，人与人之间的互动非常重要。 那些团队表现优异的关键，在于每个人和队友的关系。在成员之间高度默契和反应灵敏的团队里，创意才会涌动并且发展壮大。人们不会被某个想法困扰住，不会浪费精力钻牛角尖。互帮互助其作用往往胜过个体的智慧。真正激励人的是彼此建立的联系、忠诚和信任。重要的是砂浆，而不是砖头。 当你把两者放在一起，就是所谓的社会资本。它是一种信赖和依存，能够建立信任。研究证明，社会资本可以让公司稳固，它可以使公司更有活力。团队磨合越久就工作的越好。如今社会资本已经替代了竟争。 2、重新定义领导力 多年来，我们认为领导者应该像救世主那样，独自解决复杂的难题。如今，我们应该重新定义领导力。 领导力就是有能力去创造一种环境，让其中的每个人都能集思广益。 当蒙特利尔议定书提出逐步禁用氟氯碳化物的时候，这样的风险很大。氟氯碳化物破坏臭氧层，它无处不在，而且没有人清楚是否能找到替代品。但是有个团队迎接了挑战并采用了三个关键原则。 工程学院的院长Frank Maslen这么说: 第一，团队里不应该有明星队员，我们需要每个人。第二，我们做事只遵循一个标准：没有最好，只有更好。第三，他告诉他的老板，不应该进行干涉。 但这并不意味着，他的老板只能毫无作为。他要保证团队的正常运作，也会倾听团队的意见并确保他们遵守原则。 这几招凑效了：这个公司在处理这个棘手问题时的表现，远远超越了其他公司。他们首先获得了成功。到目前为止，蒙特利尔议定书是执行的最成功的国际环境条约。 工作中我们需要每一个人，因为只有承认每个人都有价值，才会充分释放我们需要的能量、想象力和动力，创造出一片新天地。

导读：组织的背后是人，对一家企业来讲，这几个人基本上就可以决定企业的命运。在竞争激烈的市场中，要想打败竞争对手，研究对方公司的这三个人就够了！ 一家企业要和另一家企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我；有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇；还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。 做企业，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。那么，我们如何去认识竞争的本质呢？ 企业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，企业组织的目标都是要在市场上取得绝对的优势和主动。 这就是竞争的本质。因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。 说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢？” 对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。 1、研究对手的董事长 在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳！ 我遇到过一个十分聪明的企业家，他过人的判断力让人惊叹。 有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗？显然是很难的。 如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。 2、研究对手的总经理 总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用；有的则是将战略战术化的作用；还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。 曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势；看落实，大有泣鬼神之困难。” 没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。 我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢？这就是这个企业的基因。 如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸它就会整体瘫痪。 3、研究对手的销售总监 我喜欢和一个企业的销售总监交流，因为企业的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。 我对一个合格的销售总监的研究有三个维度： 第一个是公心。没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利。 第二个是私心。我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私心和小私心。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。 第三个是全局观。一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。 有一家企业的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。这是什么原因早就了“穷庙富和尚”呢？原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。

有眼界才有境界，有实力才有魅力，有思路才有出路，有作为才有地位。 政从正来，智从知来，财从才来，位从为来! 思路决定出路，观念决定方向，性格决定命运，生活方式决定健康!­ 有这样几个赚钱的小故事。请耐心品读： 故事一 威尔逊是假日酒店的创始人。一次，威尔逊和员工聚餐，有个员工拿起一个橘子直接就啃了下去。原来，那个员工高度近视，错把橘子当苹果了。为了掩饰尴尬，他只好装作不在意，强忍着咽了下去，惹得众人哄堂大笑。 第二天，威尔逊又邀请员工聚餐，而且菜肴和水果都和昨天一样。看到人都来齐了，威尔逊拿起一个橘子，像昨天那个员工一样，大口咬下去。众人看了看，也跟着威尔逊一起吃起来。结果，大家发现这次的橘子和昨天的完全不同，是用其他食材做成的仿真橘子，味道又香又甜！大家正吃得高兴时，威尔逊忽然宣布：“从明天开始，安拉来当我的助理！”所有人都惊呆，觉得老板的决定很突兀。 这时，威尔逊说：“昨天，大家看到有人误吃了橘子皮，安拉是唯一一个没有嘲笑他，反而送上一杯果汁的人。今天，看到我又在重复昨天的错误，他也是唯一没有跟着模仿的人。像这样对同事不落井下石，也不会盲目追随领导的人，不正是最好的助理人选吗?” 故事的启示： 领导力关键体现在善于“识人”，特别是在一些自然流露的细节中，能否细致观察每个人并发现真正的“人才”。 故事二 韩国三星集团的创始人李秉喆，小时候家境不好，为了生计，很小就得去卖报纸挣钱。 “你一天要跟我订多少份报纸去卖?”报亭老板问这个衣衫褴褛的男孩。“别的孩子能卖多少?”他羞涩地问。老板笑道：“这可没法说，少的卖几十份，多的能卖几百份，但拿得太多剩在手里，是要赔钱的。”李秉喆想想说：“那要100份吧!”老板有点吃惊，但还是给了他。 第二天一早，李秉喆空着手来到报亭。老板纳闷地问：“昨天剩下的报纸呢？”“卖完了，我今天想要200份。”李秉喆答。老板很吃惊，但还是给了他。第三天一早，李秉喆又空着手来了，张口要300份。老板十分惊讶，决定跟着他，看看他是怎么卖报的。李秉喆到了车站后，没像别的孩子那样四处叫卖，而是不停地往候车乘客手中塞报纸，等一个区域的乘客发完了，这才回来收钱。然后再到另一个地方如法炮制。 老板疑惑地问：“会不会有人不给钱跑了?”“有，但特别少，因为他们看了我的报纸，就不好意思坑一个孩子的报纸钱了。跟那些把报纸砸在手里的报童比，算总账还是我卖得最多!”李秉喆自信地回答。老板立即对他刮目相看。 故事的启示： 企业的第一使命就是获取客户，赢利是之后水到渠成的必然结果，两者绝对不能错位。否则就只能先甜后苦做一锤子买卖，欲取先予绝对不是什么策略，而是一种态度乃至一种智慧。 故事三 北方的某个小城市里，一家海洋馆开张了，50元一张的门票，令那些想去参观的人望而却步。海洋馆开馆一年，简直门可罗雀。 最后，急于用钱的投资商以“跳楼价”把海洋馆脱手，黯然回了南方。新主人入主海洋馆后，在电视和报纸上打广告，征求能使海洋馆起死回生的金点子。一天，一个女教师来到海洋馆，她对经理说，她可以让海洋馆的生意好起来。 按照她的做法，一个月后，来海洋馆参观的人天天爆满，这些人当中有1/3是儿童，2/3则是带着孩子的父母。三个月后，亏本的海洋馆开始盈利了。 海洋馆打出的新广告内容很简单，只有12个字：“儿童到海洋馆参观一律免费”。 故事的启示： 从客户那里获取利润的唯一办法，就是满足客户的需求。这是废话吗？可我们身边到处可见只想到向客户收费，而忽视其核心诉求的商家。满足客户的核心诉求，取悦客户最在意的人，哪怕看似免费，反而会迎来滚滚财源。商业就是这样有趣。 故事四

所谓成功者，就是能够把事情做好的人。如何把事情做好？敢于冒险，从大处着手，能够制定并执行经过深思熟虑的计划。还有一件事是大多数人都没有想到的：成功者善于求助。学会借用别人的力量，从而达到自己的目的。 一个人的权力与影响来自两个方面，一个是自身，你自己要有本事，能够帮助他人，特别是能够帮助那些你需要的人。另一个是来自他人，你是不是能够“借用”他人的权力与影响来为自己服务。 有用，是你自己有本事，是基于个人权力基础之上的影响力。借用，是利用他人的能力和资源来延伸自己的权力平台，是基于他人权力基础之上的影响力。 如果说“有用”是王道的话，那么，借用——利用他人的知识、信息、能力等为自己所用，就是王道中的王道。 乔·欧文的《魔鬼影响力》是一本非常不错的书，欧文在书中专门谈到了“借用”这个问题，并提出了借用的两种形式，一是短期代言，二是长期赞助。他认为这两种类型的借用对提高经理人在组织中的影响力有不可替代的作用。 短期代言，借树荫 乾隆、嘉庆朝成都通判勒保不讨上司喜欢，时常遭到斥责，同僚们也对他爱理不理。有一天，他十年前的故交来四川任总督。总督在接见众官员后专门留下勒保说话，见到勒保不称官名而是称：“勒三爷。”并请他去后院饮酒。那天等到勒保饮到三更回家时，知府、知县等众人一直在府上等着他，见到他纷纷围上来，拉着勒保的手，问总督有什么指示。从此，成都的官员每见到勒保，争着与他套近乎。 通判还是原来的通判，但在总督这颗大树的“树荫”下，就连知府，他的上司也不得不让他三分，对他敬重起来。 树荫就像是一个人的势力范围，如果一个人权势足够地大，那么这个人的树荫在他人看来也会相应地变大。如果你能够进入这个树荫里，而且在外人看来，你可以为这颗大树代言（这一点很重要），那么树荫的势力就会无形地罩应在你的身上。这个时候，与其说人们在接受你的影响，不如说是在接受这颗大树的影响。 有这样两个年轻人，他们一起担任了两个不同部门的负责人。第一个年轻人上任不长时间就采取了一系列改革措施，也取得了一些效果。但不长时间就出现了一些问题，那些在改革中受到利益损害的人开始私下，甚至公开抵制上司做出的一些决定，致使最初的改革目标不仅没有实现，他本人在难以再待下去了。 另一个年轻人上任初始并没有采取什么新的动作，而是主动协调有关部门为大家改善了办公环境，并利用一个偶然的机会陪老板来自己的部门“走了一圈”。这让大家感觉这位新上司有来头，有关系、有能力，对他随后提出的各项改革措施都非常拥护和支持，部门的各项工作和目标都进行的非常顺利。 第一个年轻人只知道凭借自己的力量，而第二个年轻人懂得借助他人，特别是老板的影响力来达成自己的目标。实际上，老板并没有为他说什么，但在他的下属看来，上司所作的一切都是老板希望做的。 当然，上司的“影响力”也不是随便可以借用的，你的“借用”必须是合法的，经过授权的。也就是说，你必须是上司指定的，或者是默认的“代言人”。一味地“拉大旗做虎皮”只会让人讨厌，自讨没趣。实际上，你是不是在树荫里，在外人的眼里是很清楚的。 长期赞助，找靠山 唐玄宗李隆基时期，张洎任兵部侍郎、太常卿，是安禄山的好友。一次，李白见到张洎直言不讳地说：“我看胡儿有谋反之心，你万万不可靠山！还是靠近皇上吧！”张洎听从了好友的劝告。不久，安禄山果然起兵反唐，张洎却仍受到玄宗的重用。 “靠山”一词由此流传了下来。靠山的原意是与某人结盟。现在引申为对自己未来成长有帮助的要人、贵人。可以说，一个人有没有靠山，找什么样的靠山，对一个人成长是有很大的关系。 乔治·马歇尔第一次见潘兴将军就顶撞了他，但却深得潘兴将军的赏识。潘兴任陆军参谋长的时候，特意把马歇尔调到身边担任他的执行官，一直工作了4年（这样的职位一般只干两年）。 麦克阿瑟任陆军参谋长时，马歇尔就不那么顺心了。首先他未被晋升为准将，其次麦克阿瑟直接把马歇尔从指挥官的位置撤了下来去做教官，基本宣告他军人生涯的完结。潘兴知道这个情况后，直接找到了罗斯福总统，罗斯福亲自写信给战争部长，建议他们将马歇尔由上校晋升国准将。陆军参谋长出现空缺的时候，潘兴再次找到罗斯福总统，最终的结果是，马歇尔，一位在将军优先排名清单很下面的一个准将成为美国陆军参谋长。 相信这样类似的情况在我们周围随时随地都在发生，放眼那些成功的人士，那些春风得意的高官们，他们之所以有今天的成就，不论你知道也好不知道也好，在他们的背后都或多或少地得到过某个人，或某几个人的大力提携和帮助，他们才有今天的辉煌。 自己能“做什么”很重要，但“认识谁”更重要。很多人以为只要自己有本事，能够提供聪明的解决方案，就能得到上司的信任，在公司飞黄腾达，这种认识是非常错误的。因为很多时候，你的本事能不能发挥出来，还要靠机会，很多人空有一身本事，就是发挥不出来，就是还缺少一个重要的因素——有人给你机会，甚至主动为你创造机会。 如果我们忽视这一点，或者相信自己能够摆脱“关系”对我们的影响，靠自己的努力也能够获得成功，那么我们只能看着机会从自己的身边溜走。 文/刘勇 图/pixabay.com

企业的运营与管理是个细活，必须要拿捏好管理的松紧尺度，管理过松会造成员工的工作状态散漫的局面，管理过度又会扼杀员工们的激情，松紧之间体现的就是管理者的技术及境界，但是一定要切记，不能对员工说“下不为例”，不然后果很麻烦。 在工作实践中，经常出现许多企业管理者喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所，宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定，用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中，这种处理方式遗患无穷。 制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在实际中，许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质强等等。当然企业推进制度化建设不力，固然中间有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。 那么下不为例对企业管理的伤害，主要表现在什么方面呢？ “下不为例”首先伤害的就是制度的权威性 企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度抱侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了，就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却使制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效进行执行。 不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有？ 如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢？所以，如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做的。 “下不为例”会破坏制度的公平性 企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为是对人不对事的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。 尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，不处理者会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知，这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为凭什么他能下不为例，我不能下不为例。 而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些被下不为例者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。 “下不为例”会损坏管理者的权威和信誉 我曾参加一个公司的销售会议，在会议上该部门的销售副总宣布对其中一个销售经理由于触犯制度的处罚决定，但是刚宣布完，那个经理马上就表示抗议，当时我们一下子就愣住了。 销售副总马上发火道“这是公司的制度，你触犯了就应该受到处罚，你怎么会有意见？”销售经理马上就大声说“触犯制度被处罚，我没有什么意见，但是上月王经理也触犯了同样的制度，为什么你没有处罚他，这次我触犯了，就要处罚我，你不是在看人下菜碟吗？难道你们是亲戚？” 销售副总接着说：“上个月制度才宣布时间不长，王经理是制度宣布后第一个触犯制度的，我已经说过了，念王经理是制度推出后首犯的，所以我说下不为例，今后谁再触犯，一定按制度进行处罚，难道我的话你当时没有听到吗？”销售经理显得好像情绪更加激动了：“那王经理第一次触犯制度就可以不处罚，我这次也是第一次触犯，凭什么他首犯就不处罚，我首犯就得处罚，反正处罚结果我不接受，要么大家都处罚，要么大家首犯都不能进行处罚。” 会议在两人争吵中不得不宣布散会，本身准备在会议上还要研究的一些议题也无法进行下去了。 从上述的案例中，我们看到尽管那个销售经理的问题处理方式有问题，但是问题的起因却在销售副总的身上，他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒。 所以，看似下不为例是管理者认为一种可行的管理手段，但是处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话，被员工和下级打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效进行下去。 “下不为例”会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化 在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉发生的。 我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较彻底的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工。 所以“下不为例”一旦成为公司的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯，时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，于是企业的毒文化也就产生了。 因此，当我们的管理者还在为员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候，可以反思一下自己是不是一个下不为例的管理者。其实有时管理工作并不复杂，那就是世上凡事最怕认真二字。 文/毛小明

一个孩子，只要生下来，最终的目标都是要长大成人。老板也一样，不管他当初如何小，都渴望能像那些大佬成为所在行业的领头羊，不过在不同的阶段，应该做的事情是不一样的。 小老板做事 小老板不见得就在小公司，小公司也不见得就做不大，有的老板已经把企业做成了庞然大物的恐龙，但仍然执着于精耕细作。 小老板只是指老板的一种人生态度，并无褒贬之分。这种老板作风踏实，保持低调，不事张扬，许多理工科出身的老板都是这样。他们要求自己与别人并无分别，人生有限，光阴似箭，做好手头的工作，做好一家企业，做大也可，不大也罢，总之无愧于人世间走一遭。 在小老板手下做事，切忌喧哗，切忌浮躁，把老板交给的每一项工作做好，万不可华而不实地空喊口号。 中老板做市 中老板讲究管理，喜欢冒险尝试新的理论和新的知识，也喜欢拿自己的公司来做试验，成功了，好；不成功，不过是从头再来。胜而不骄，败而不馁，始终保持着旺盛的斗志。 中老板喜欢集思广益，凡是由中老板把持的公司，从早到晚不停地开会，而且中老板的思维跳跃幅度极大，一件事尚无头绪，另一个项目就已经进入了实施阶段，效果好坏不在话下，关键是勇于尝试。 像那种“不犯错误的员工不是好员工”的口号，也只有中老板会喊得出来，但你千万不要信，口号不妨跟着老板喊，但做事仍需千谨万慎，只有踏踏实实的业绩，才是中老板最喜欢的。 大老板做势 最小的大老板，敢于挟一只皮包去承揽跨国公司的工程项目；最大的大老板，喜欢标新立异，自诩担负着人类文明发展的使命，为行业制定标准，为游戏制定规则。 这一类老板大多是纵览全局的人物，眼光放得开，不争一城一池之得失，一个项目的进展究竟如何不是大老板所关心的，重要的是这个项目的价值。小公司的大老板一旦成功，那就是商业时代的英雄人物，一旦失败，只能挟着皮包走路。 追随大老板，就需要有能够辅助大老板的开阔视野及心胸，做项目注意抓大放小，宣传的声势重于实际内容，炒作的氛围高于项目的价值，注意要引用新观念、新思维、新方法，赋予项目以全新的包装和最流行的管理学概念。 在这样的老板手下工作最忌古板僵化，不知变通。大老板喜欢豪华的办公环境，工作间宽敞气派。中老板总是马不停蹄地奔走于客户之间，不停地推销自己的思想观念。小老板却一步也不肯离开车间，他的办公室甚至没有为客户预留座位。 小老板做的是产品。每个小老板都是行业的精英人物，对生产技术精益求精，对企业管理要求稳步低调。 中老板做的是项目。喜欢在各个不同的行业之间跳来蹦去，挑战自己的思维极限，喜欢冒险进入陌生的领域并获得成功的荣耀。 大老板做的是资源。最是重视无形资产的增值与服务，他的思维不会被现实的环境所左右，能够洞察宏观经济环境下的市场态势与走向。 不同的员工适宜不同的老板 作风踏实的员工最适宜追随小老板，与小老板一起成长。 思维敏捷的员工最适宜追随中老板，众多的新项目足以满足你的乐趣需求。 善于谋略的员工最适宜追随大老板，每一个战略都能够让你获得足够的成就感。 作风踏实的员工追随小老板，假以时日，有望晋升到高管的职位。思维敏捷的员工追随小老板，可以独当一面，获得主管的职位。善于谋略的员工在小老板面前无用武之地。 在中老板手下，最容易获得晋升机会的是思维敏捷的员工。作风踏实的员工仍然有望独当一面，获得主管职位。善于谋略的员工会成为中老板的合作伙伴，而非部属。 在大老板手下，善于谋略的员工将会获得前所未有的发展空间，思维敏捷的员工最不稳定，作风踏实的员工未必拥有晋升的机会，但也无失业之虞。 图/pixabay.com

最近发生一件小事，给我很大触动。 公司要做财务规划，我们请了PWC（普华永道）的朋友咨询。M作为资深审计，在普华16年，我说你混迹四大，又那么资深，绝对属于高端稀缺人才呀。她笑着说，哪有，我们很焦虑的，现在人工智能发展这么迅猛，好多工作都可以被代替，像我们做标准化流程的，很担心哪天突然失业下岗了。像你们这种搞互联网的，我们根本看不懂，你们才厉害。 “我们很有危机感的。” 我说像你这种资历的，放眼在中国也不多见，加上颜值高，气质好，完全可以做一些财务知识的线上科普呀，这是千千万万小白翘首以盼的精英课。她说她从来没想过这个事情，还可以这么搞。 那天我给她和她的同事们分享了我们在做的事，比如知识付费，线上教育，新媒体流量等等。这些对她们来说是几乎全新的概念认知，好像是另一个新世界。 看到她们的惊讶的表情，我反而更纳闷了。她们的行业、头衔、薪水，绝对是属于社会上的above the average。她们在本职工作领域是人中精英，但是对于互联网新媒体，却几乎完全陌生。 真的是隔行如隔山。精英还是原来的精英，只是错过了这个时代的红利。而另外一方面，你发现这两年崛起了一批普通人。 自媒体平台的咪蒙，两年前还在深圳开垮了公司，现在摇身一变宇宙第一网红；比如一半江山被东北人占领的直播网红们，MC天佑们，收入高得令人发指；当传统行业加上互联网——互联网金融，互联网媒体，互联网出行，等等等等，短短几年，成就了一批估值高得吓人的企业，成就了一批收入高得吓人的个人。 我一直认为，一个人从年入十万到年入百万，有可能是因为他的努力。 但如果从年入百万到年入千万，那就和个人努力没有太多关系了，而应该感恩自己的选择，和更多感谢这个时代给予的机会。 身处这个时代的人，往往意识不到这个时代的变迁；哪怕身处漩涡，也不够自知；我一直相信，再过十年二十年，我们再回过头看今天发生的一切，会发现这是一次新的改革开放，一次人类历史上的技术革命。 技术革命带来产业革命，产业革命带来财富重新配置革命，财富革命打破阶层固化。 原来的精英，也许会走向没落；原来的草根，有机会成为新贵。 承认吧，New Money的时代已经来临。 这个时代吧，我认为有三个特点： 年入十万靠努力，年入百万靠能力，年入千万靠什么 1、行业周期要按月计算 我的朋友是互联网公司See的创始人，他和我说有一次他们公司从传统咨询公司聘请了一个比较有资历的品牌营销专家，给他们公司做品牌规划，这个专家来的第一天就列出接下来两个季度的规划，以及未来一年要做哪些事。 他听了一半就怒了：“这点事情居然还要用年度规划做，在我看来一个礼拜就能搞定了，明天就给我飞到北京去挖人！” 如果你去观察呀，做事情效率最高的行业，一定是和互联网沾边的——比如搞互联网金融的，一定比传统金融的人速度要快；比如搞互联网教育，一般比传统教育的速度要快。 并不是因为做事速度快的人都去搞互联网了，而是互联网的本质就是要求迭代快，速度慢的基本上被淘汰得差不多了，剩下来的都是被迫提速的。 如果你也在做互联网，你一定能懂。

职场中经常会有这样一种现象，老板明明已经把工作分配给某个下属了，但自己却又时不时地插手，亲力亲为，这让下属处于一种非常尴尬的境地。殊不知，最终即使完成了工作任务，也在下属心中埋下了不信任的种子，使企业隐藏着潜在的危机。 在课堂间隙，经常有学员跟我抱怨，说自己做老板没有老板的样子，整天忙得像个孙子一样，反倒是手下的员工，一个个闲得像大爷。 其实，这样的现象在现在这个时代一点儿也不少见。一方面，做老板有老板的责任，要想把企业做好真的需要非常用心；另一方面，不少老板忙是因为不放心，不信任领导层，所以自己经常事事关注，因为不信任团队的能力，所以事必躬亲。 其实要把企业做好适当放权是必不可少的，所以我们今天来说说关于授权的问题。 记得雷军之前说过一句话：“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。 如果老板把事情全包了，那本该老板负责的方向、战略问题谁来做呢？是不是如果把本来放在工作上的精力投到更多的细节上那么你思考战略的时间就少呢？ 所以，我们会发现在管理当中，聪明的老板是自己干，智慧的老板让别人干。 很多老板不禁会想：我还是很善于授权的，把每一份工作都分给不同的人去负责完成。 各位，只是给他们完成一项工作？有没有给他们应有的决策权呢？其实这是我们现在很多企业的通病。 工作任务分配出去，但如果把决策权死死握在自己的手里，员工动一动都需要向上级申请汇报，无论是效率还是他的责任心都会受到影响，再或者像下面这个公司： 公司有一个新项目，李总审时度势，认为公司的小王跟了自己很多年，有能力完成。 他把小王叫来：“小王，你的能力很强，这个任务交给你负责完成，需要资金、人员、决策随时向我汇报，我一定大力支持你” 。 小王风风火火地准备大干一场。 但是在接下来的时间里，李总发现小王做事的方式有问题，于是，开始驳回他的用钱申请，对他用人提出不同意见，甚至一些关键的决策，也开始不放心，坚持按照自己的想法来。 不要逃避，其实很多企业都存在这样的问题，不是单纯说老板会不会看人的问题。小王一定就做不好吗？不一定。 其实刚才这种做法就是典型的授责不授权，把责任授给小王权利没有给他。 中国有句古话：“疑人不用，用人不疑”，真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做，授责也授权。 孙宏斌就是一个很好的例子。 有一次，顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高，来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，最后以5.97亿元中标。 可能很多人都不敢相信，一个28岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。 对此，顺驰创始人孙宏斌说得云淡风轻：“他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？” 其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误，但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策，那企业员工怎么成长呢？ 比起孙宏斌的财大气粗，他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻此消息，工作起来也会更加卖力。 谷歌着名的“20%时间”工作制，也是如此。