1、管理培训不必完全靠外部老师 中高层管理者是企业发展的中流砥柱，各自肩负着或大或小的职能部门的发展。如果一个中高层者能够有进步，那么就会影响一个部门员工的成长。所以，企业对于管理干部培训是十分重视的，是企业内部培训的主体。 新任中层管理者的培训，往往是培训部门牵头，组织各个线条的高管为其培训，这样在职位上、资历上都可以给中层学员一些帮助。但新任的高层干部、在任的中高层干部的培训，在企业内部除了老板可以培训之外，就无人可以担任讲师了。 内部讲不了，就聘请外部的老师吧，学院派的、实战派的讲师请了一大堆，版权课程、知名课程上了很多，但学员往往是一周之内就忘记了，记不住理论，与企业内部实际情况又不一样，很难完成迁移、转化、应用，花了大价钱的投入，除了课上的激动激动，课后的行动几乎没有。 2、人中学、对标学，管理培训可以这么搞 “课中学”，是我们从小到大常用的一种学习方式，听老师讲课，需自己领悟，能记住多少、理解多少往往也不会评估学员，尤其是对于管理培训这样的人际类偏抽象的课程。在课上启发观念、交流理念还是没问题的。 中高层管理者除了“课中学”，还可以“人中学”、“对标学”。每个干部在工作中都会产生最佳实践，比如北京分公司老总选人才比较牛，山西分公司老总培养人很厉害，把每个干部的最佳实践萃取出来，每个人都可以其他人的最佳实践，这就是“人中学”、“对标学”。 因为都是一个公司的，行业、产品、制度、环境等基本相同，学起来容易、做起来轻松。学员在输出经验，在进行“教中学”，获得很大的成就感， 彰显自身的内部影响力；学员可以瞬间迁移，转化快、落地快；还会引起学员的反思，在对标中思考自己的管理经验，完善自己的管理方式。 3、经验萃取：学员是老师，老师是萃取师 学员是老师，老师是萃取师。中高层管理做为学员，在萃取经验时，身份就变成了老师，因为学员在输出经验；而老师在讲授基本的萃取要点之后，就转为萃取师，协助学员萃取经验、输出成果。 主题是大纲，框架是经验，手册是成果。当次要萃取的主题，就是萃取经验的课程大纲；学员萃取出的操作步骤、流程，就是经验（内容）；经验写成案例式的文章，汇总成册后就是成果。 4、掌握萃取技术，内部也能做高管培训 管理者的经验萃取，一般分为六个环节：职责转主题、主题拆场景、场景出经验、经验变工具、工具成案例、案例汇成册。按部就班地进行，就可以输出成果，让学员相互学习。 职责转主题。中高层管理者的时间都比较紧张，一般也就能够拿出两天进行培训，所以，管理经验的萃取宜精不宜多。管理经验的主题从哪里来呢？主要就是根据管理职责，从带人和理事两个角度梳理管理职责。根据迫切性、重要性、完备性等三个原则，公司选择一个主题，比如如何激励员工、如何分解部门指标等，一个主题才能把经验萃取透彻，才容易输出成果。 主题拆场景。管理经验往往蕴藏在管理场景中，由此要把管理主题拆分成具体的管理场景。管理场景就是最小的独立的管理事件。管理主题可以由大到小的拆分，也可以由小到大的转化，选择一种方法即可。一般而言，一个主题可以拆分成几十个典型的管理场景，基本可以做到班级人手一个，这是分工。还需要将管理场景，按照企业实际情况，进行排序，便于后期的成果汇总。 场景出经验。管理场景下需要有具体的管理动作，做的好的就是最佳实践，最佳实践拆分成具体的操作步骤就是经验。管理者往往是“手中有，口中无”，能够做“明白”，但说不“清楚”，这就是经验还没显性化、结构化。 经验变工具。经验萃取出来之后，还不能直接照搬照用，还需要进一步优化。要把经验进行量化的描述，避免误解；然后还需要转化成操作的工具，比如盘点的工具、计划的工具、监督的工具等；销售、客服、管理等人际类的经验，还需要转化成话术，直接使用，提高经验的复用性。 工具成案例。管理经验的呈现，写成案例是比较合适的，轻松、实用。醒目的标题、对话式的案例导入、简练的经验陈述、口诀化的操作步骤、可量化的实施标准、可复制的管理工具、可模仿的管理话术、概括式的总结，构成了案例式文章。每个学员都把自己的管理经验，写成一篇结构化的文章。 案例汇成册。管理经验呈现之后，就可以汇总成果了，结合管理场景，拟定出二级目录，汇编内容成册。以小组为单位，分派不同管理场景，交叉审核；不确定的内容，全班同学进行讨论，最后确定经验手册。 当前企业中高层管理的培训，引进外部培训过多，总结内部经验过少；“课中学”过多，“对标学”过少；老师教学员的过多，学员做老师的过少。 企业内部存在的管理经验，在还没有萃取出来之前，过度依赖外部的管理培训，是对内部干部不自信的表现。其实，内部的管理经验，还很少有内部干部搞不定的，只是缺少经验萃取的技术、引导，导致经验还暂时分散隐藏在干部个人身上而已。 原文｜王兴权 图自｜pixabay.com
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