组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。 任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的,依靠天才是靠不住的。对组织的考验,就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出,要使其成员的长处都发挥出来,并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。 同时,组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话,对组织的考验,就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。 绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处,重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 组织中的“士气”,并不意味着“人们在一起相处得很好,即和睦相处”,检验的标准应该是绩效,而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据,那么实际上就是不良的人际关系,并会导致萎靡的精神。 组织弱点的最大暴露,就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁,而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。 在一个由人构成的组织里,绩效精神意味着它产出的“能量”要大于所投入的全部努力。这意味着“能量的创造”。不过,这不是用机械手段来实现的。从理论上来讲,机械装置的最佳状态只能保存“能量”,而不是创造“能量”。只有在精神领域中,才能使产出大于投入。 士气并不意味着“说教”。如果说精神有什么意义的话,那就是一种行动准则。它决不能是教训、说教或良好的愿望,必须是实践,具体来讲,那就是: 1. 组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说,组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能获得成功”,而是一种“平均成功率”,其中允许有,而且必须允许有错误,甚至失败。绩效所不能允许的,是自满与低标准。 2. 组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。 3. 对人员产生影响的各项决策:人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职,都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。 4. 最后,在各项人员决策中,管理当局必须表明:正直(诚实)是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的,而且不能期望在以后可以获得。同时,管理当局也应该表明,对自己也同样会提出这种要求。 领导是一种工作 领导是一种工作。领导(leadership)这个词现今是越来越时髦了。一家大银行的人力资源副总裁曾经态度非常诚恳地打电话跟我说:“我们希望你能办个研究班讲一下如何获得超凡魅力。” 当前,关于领导能力和领导素质的书籍、文章和会议遍布于每个角落。似乎每位CEO都必须看上去像一个精力充沛的联盟骑兵将军,或者会议室中的猫王埃尔维斯·普莱斯利(Elvis Presley)。 当然,领导能力的确非常重要。但是,现在它与我们所吹捧的领导能力有很大的不同。它与领导素质关系不大,与超凡魅力更是没什么联系,它很平淡,并不浪漫,而且有点儿枯燥乏味。领导能力的本质是一种工作表现(performance)。 首先,就领导能力自身性质而言,它并没有好坏之分,领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。 有效的领导并不是依赖于超凡的魅力。艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是卓越有效的领导者,但是他们并没有什么特别的魅力。同样,康拉德·阿登纳(Konrad Adenauer)作为第二次世界大战后重建联邦德国的总理也没有什么超凡的魅力。 即使于1860年担任美国总统的林肯也根本谈不上有什么魅力。林肯出身贫寒,来自边远地区,骨瘦如柴,举止毫无优雅可言。第二次世界大战期间的丘吉尔一副十分痛苦、遭受失败、濒临崩溃的形象,但最关键的是在战争的最后证明了他的领导是正确的。 事实上,超凡魅力正在成为领导者的梦魇,它会使领导者们变得顽固、深信自己永远是正确的,而且不会改变。在古代历史上,这种事情频繁发生,亚历山大大帝是一个例外,他的过早逝世使他免于成为失败者,而留给后人的是他的卓越成就。
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